Wartość zmiany w układzie dostawca – klient

Wartość zmiany w układzie dostawca – klient

Celem (a zarazem kryterium jakości) zmiany jest dla nas jej zdolność do tworzenia wartości bądź sama wartość dla organizacji, w której realizowana jest zmiana. 

W praktyce firmy projektowo-produkcyjnej jednym z najważniejszych kryteriów wartości zmiany jest podwyższanie konkurencyjności własnej oferty produktowej. Czy to się dostawcom oraz odbiorcom podoba czy też nie, obecnie w Polsce najczęstszym, realnym kryterium wyboru dostawcy w obszarze B2B jest w dalszym ciągu cena zakupu – pomimo ustawowych regulacji (pzp), które stan ten zmieniają nominalnie. To pokłosie paradygmatu, stosowanego w przetargach publicznych w Polsce, w którym ok. 90% przetargów rozpisywanych było dotąd przy głównym i najczęściej jedynym kryterium – ceny zakupu.

Jakkolwiek tworzenie przez przedsiębiorcę nowych uwarunkowań rynkowych (często bywa to walka z wiatrakami…) jest szczególnie cenne (i rzadkie), to podstawą pozostaje wykorzystanie uwarunkowań istniejących. Istniejące uwarunkowania tworzą określony paradygmat rynkowy. Bez ingerencji państwa w zmianę tego paradygmatu i następczej zmiany kryteriów popytu w Polsce, począwszy od spółek podlegających pod pzp, trudno jest mówić o znaczącej zmianie na krajowym rynku B2B. Oczywiście, sprawa wygląda nieco inaczej w przypadku oferowania produktów na rozwiniętym rynku globalnym.   

Zgodnie z koncepcją mapy strategii, wartość w firmie budowana jest sukcesywnie od obszaru aktywów niematerialnych poprzez procesy wewnętrzne firmy, produkt rozszerzony,  aż do finansów firmy.

Aby taki mechanizm budowania wartości działał, niezbędne jest strategiczne dopasowanie obszarów podrzędnych do nadrzędnych. 

Budowa wartości zmiany u producenta / dostawcy

W prezentowanym modelu Dostawca nie musi być ani projektantem, ani producentem produktu. Jeśli Dostawca jest jedynie VAR-em, zaopatruje się w zwykle częściowo już rozszerzony produkt u producenta, dodatkowo go rozszerzając własnymi komponentami.    

Dostawca,  dostarczając produkt rozszerzony klientowi,  styka się bezpośrednio z klientem w obszarze procesów B2B (np. proces sprzedaży u dostawcy z procesem zakupów klienta). Tym samym, następuje sprzężenie budowy wartości zmiany po stronie dostawcy oraz klienta.

 Budowa wartości zmiany u dostawcy i klienta

 Przykładowo, procesy/fazy PLC – cyklu życia produktu, zarówno okiem dostawcy jak i okiem klienta, połączone interakcjami B2B, zawierają łączący je najsilniej proces dostawy, wiążący się  ze zmianą gospodarza produktu. Procesy PLC obu stron biznesu są w sposób mniej lub bardziej uporządkowany zarządzane poprzez PLM – zarządzanie cyklem życia produktu. Podobnie jak zarządzanie informacją o produkcie (PDM) po stronie dostawcy,  istnieje zwykle po stronie zarówno dostawcy jak i klienta jakaś postać PLM, często procesowo nieuporządkowanego i niekompletnego.      

Procesy PLC oraz B2B PLM dostawcy (model ETO) i klienta 

UWAGA 1: PLC/PLM to oczywiście nie jedyne procesy, występujące w zaznaczonej „czerwonej strefie”.

UWAGA 2: w nadchodzącym Industry 4.0 proces PLM przechodzi w PIP (Product Innovation Platform). 

W przypadku wspólnego przedsięwzięcia dostawcy i klienta  utworzony może zostać zespół wspólny, zarządzający zmianą. Zespół taki, jeśli to potrzebne, budować może także i realizować wspólne procesy biznesowe – o ile nie wystarczają zmiany we własnych procesach B2B po stronach dostawcy i klienta.  

Budowa wartości zmiany u dostawcy i klienta – model wspólnego przedsięwzięcia

Model taki stosować można szczególnie przy dostawie usług wspomagania zmiany.