Budowa wartości zmiany

Celem (a zarazem kryterium jakości) zmiany jest dla nas jej zdolność do tworzenia wartości bądź sama wartość dla organizacji, w której realizowana jest zmiana. 

W praktyce firmy projektowo-produkcyjnej jednym z najważniejszych kryteriów wartości zmiany jest podwyższanie konkurencyjności własnej oferty produktowej. Czy to się dostawcom oraz odbiorcom podoba czy też nie, obecnie w Polsce najczęstszym, realnym kryterium wyboru dostawcy w obszarze B2B jest w dalszym ciągu cena zakupu – pomimo ustawowych regulacji (pzp), które stan ten zmieniają nominalnie. To pokłosie paradygmatu, stosowanego w przetargach publicznych w Polsce, w którym ok. 90% przetargów rozpisywanych było dotąd przy głównym i najczęściej jedynym kryterium – ceny zakupu.

Jakkolwiek tworzenie przez przedsiębiorcę nowych uwarunkowań rynkowych (często bywa to walka z wiatrakami…) jest szczególnie cenne (i rzadkie), to podstawą pozostaje wykorzystanie uwarunkowań istniejących. Istniejące uwarunkowania tworzą określony paradygmat rynkowy. Bez ingerencji państwa w zmianę tego paradygmatu i następczej zmiany kryteriów popytu w Polsce, począwszy od spółek podlegających pod pzp, trudno jest mówić o znaczącej zmianie na krajowym rynku B2B. Oczywiście, sprawa wygląda nieco inaczej w przypadku oferowania produktów na rozwiniętym rynku globalnym.   

Koncepcję mapy strategii, opisującej budowę wartości w organizacji sformułowali współcześnie Robert S. Kaplan i David P. Norton. Ujęcie to uznawane jest obecnie jako jedno z najlepszych dla planowania i wdrażania zmian w organizacjach.  Mapa strategii wraz z indywidualnie wyróżnionymi, kluczowymi dla danej organizacji elementami dopasowywana jest do przyjętej strategii zmian. Przykład mapy strategii dla firmy projektowo-produkcyjnej:

Mapa strategii Kaplana i Nortona na przykładzie firmy projektowo-produkcyjnej

 Współcześnie uważa się perspektywę klienta jako najważniejszą  w strategii budowy wartości organizacji. Od perspektywy klienta też zaczyna się też najczęściej planowanie wdrażania strategii. Wzrost wartości dla klienta powoduje bezpośrednio wzrost wartości w organizacji, widoczny w perspektywie finansowej – zysk powstaje poprzez sprzedaż do klienta.

Rola aktywów materialnych, a w szczególności środków trwałych (np. parku maszynowego) w opisie i wdrażaniu strategii ma jedynie charakter pośredni (poprzez stwarzanie warunków dla realizacji procesów wewnętrznych, głównie operacyjnych). 

Na tle obszarów budujących wartość zmiany rozpatrywać możemy także zmiany, realizowane na poziomie taktycznym, a nie tylko strategicznym. Ujęcie takie ułatwia przechodzenie od taktyki do strategii w planowaniu zmiany. 

Należy zaznaczyć, że mapa strategii K&N stanowi inspirujące źródło nie tylko dla zmian o charakterze strategicznym w organizacji. 

W prezentowanym ujęciu na bazie mapy strategii K&N zajmujemy się zmianami oraz ich wspomaganiem, nie ograniczonymi pojęciowo jedynie do zmian o charakterze strategicznym. Mogą więc to być np. zmiany, powiązane z inwestycjami w określone, nowe technologie ICT.  Opis wspomagania takich zmian znajduje się w rozdziale fazy i etapy wspomagania.

Zmianom w organizacji, będącym przygotowaniem, wdrożeniem oraz nadzorem realizacyjnym wizji oraz strategii poświęcona jest w sposób dedykowany m.in. metodologia Balanced Scorecard (BSC), pol. Strategiczna Karta Wyników (SKW) / Zrównoważona Karta Wyników autorstwa Kaplana i Nortona, będąca systemem zarządzania, koncentrującym wysiłki organizacji na realizacji wizji i wdrożeniu przyjętej strategii. W prezentowanym materiale nie zajmujemy się tą metodologią w sposób wyróżniony.

W szerszym kontekście oceny wartości zmiany mówić należy łącznie o interesariuszach zmiany, tj. producencie / dostawcy, kliencie / zamawiającym oraz państwie.   

Rozwinięciem idei budowy wartości zmiany na tle mapy strategii jest symultaniczna wizualizacja organizacji producenta oraz klienta, sprzężonych poprzez produkt rozszerzony oraz zewnętrzne procesy B2B. Podejście takie umożliwia śledzenie efektów gry rynkowej pomiędzy producentem i klientem, w której kryterium wartości zmiany nie musi być jedynie budową wartości dla producenta, lecz dla producenta i klienta łącznie. 

Istotnym zagrożeniem w budowaniu wartości zmiany w polskim przemyśle a czasem wręcz gwoździem do trumny racjonalnego rozwoju przedsiębiorstw, podlegających pod prawo zamówień publicznych (PZP), jest nadużywanie kryterium najniższej ceny przy wyborze dostawcy. Kryterium to, pomimo ostatnich obostrzeń ustawowych, stosowane jest dalej nagminnie w sposób jawny bądź niejawny. Wbrew pozorom, nie jest to gra o sumie zerowej, w której tyle ile zyskuje jedna strona, traci druga, lecz gra o sumie ujemnej – kryterium  najniższej ceny działa często w średniej i dłuższej skali na niekorzyść zarówno Producenta jak i Klienta. Jest tak najczęściej wówczas, gdy za obniżką ceny idzie obniżka jakości oraz produktywności produktu.

Na poziome polityki gospodarczej Państwa model win–win tj. gra o sumie dodatniej powinna być podstawą dla strategii odbudowy polskiego przemysłu, w którym graczami są przecież zarówno producenci jak i kupujący.