Fazy i etapy wspomagania

Fazy i etapy wspomagania 

Zmiana ewoluuje od uświadomienia jej potrzeby i przygotowania, poprzez jej wprowadzenie aż do jej monitoringu oraz doskonalenia.

Dobre przygotowanie zmiany jest szczególnie ważne dla jej sukcesu. W fazie przygotowania zapada decyzja, w jakim konkretnie obszarze oraz zakresie zmiana ma następować. Obszary zmiany w skali danej organizacji to jej aktywa niematerialne, biznesowe procesy wewnętrzne, produkt rozszerzony oraz finanse. 

Aby ukazać możliwe najlepiej całościowo strukturę zmiany wraz z jej wspomaganiem, opracowaliśmy stosowną mapę zmiany i jej wspomagania.

Mapa zmiany i jej wspomagania przygotowana została na bazie mapy strategii R. S. Kaplana i D. P. Nortona, rozumianej jako sekwencyjny mechanizm budowy wartości w firmie począwszy od obszaru aktywów niematerialnych, następnie procesów biznesowych, dalej wartości dla klienta (obszar produktu rozszerzonego) a skończywszy na obszarze finansów (wartości dla akcjonariuszy).  Mapa strategii stanowi tym samym punkt wyjścia zarówno dla wdrażania zmian strategicznych na bazie Strategicznej Karty Wyników (SKW) jak i rozpatrywanych przez nas zmian w obrębie danej strategii. Ujęcie takie pozwala na efektywne, płynne przechodzenie w razie potrzeb pomiędzy skalami zmian w firmie oraz metodologicznie efektywne integrowanie działań strategicznych oraz taktycznych.  

Przedstawiona tu mapa zmiany i jej wspomagania nie jest jedyną możliwą, jakkolwiek obejmuje ona większość występujących w praktyce przypadków. W zależności od specyfiki firmy oraz zmiany jesteśmy oczywiście w stanie zweryfikować postać mapy pod kątem potrzeb.    

Mapa zmiany i jej wspomagania 

Raport Zmiany

Efektem wspomagania określonej zmiany jest raport zmiany. Struktura raportu wiąże się z przyjętą Mapą zmiany i jej wspomagania, przykładowo:

Przedstawiony dalej opis raportu ma charakter ilustracyjny. Ma on na celu zaprezentowanie metodologii działań,  podejmowanych i raportowanych przez zespół PZWP przy realizacji  zmiany.

ZAKRES ZMIANY. Zaznaczamy, że zakres opisywanych w raporcie zmian zamyka się zasadniczo wewnątrz istniejącej, przyjętej w firmie strategii. Tak więc  punkt 1 materiału tj. obszar strategii firmy, obejmujący misję, wizję, strategię oraz cele strategiczne  i domyślną ich realizację opisuje ten obszar jedynie jako warunki brzegowe dla rozpatrywanych zmian, istotne dla jej zrozumienia i zaplanowania,

Tym samym, materiał z pkt 1 nie  obejmuje metodologicznie wdrażania strategii przedsiębiorstwa, np. na bazie strategicznej karty wyników (SKW).

WIZJA VS PROJEKT ZMIANY. Projekt zmiany może być zdefiniowany wstępnie, do wykonania pozostanie jego weryfikacja, doprecyzowanie i realizacja.  Może być jednakże tak, że wstępnego projektu nie ma, posiadamy jedynie wizję bliżej nieokreślonej zmiany. Przedstawiona przez nas metodologia obejmuje oba takie przypadki.

W niniejszym opisie koncentrujemy się głównie na przygotowaniu zmiany (2.1) którą można postrzegać także jako analizę przedwdrożeniową.  Pamiętamy jednakże o tym, że jej integralnymi, następczymi składnikami są także jej wdrożenie a także utrzymanie i rozwój, obejmujące monitoring zmiany.   

Opis wstępny zmiany (2.1.1), opis pogłębiony zmiany (2.1.3) a także określenie wartości zmiany (2.1.4) formułowane są na bazie konsultacji z kadrą zarządczą firmy. Opisy te mówią jakie zmiany chcemy wprowadzić, jakie są na to szanse i zagrożenia oraz mocne i słabe strony. a odnośnie wartości zmiany jakie są czynniki sukcesu i miary planowanych dokonań.  

W etapie tym niezwykle ważnym elementem działań jest wybór obszaru zmiany (WO), jako efekt mapowania projektu i/lub wizji zmiany do obszarów mapy strategii pamiętając, że obszary te są sprzężone poprzez mechanizm budowy wartości. Przykładowo, zmiana w procesach biznesowych wymaga zwykle uprzednich zmian w obrębie aktywów niematerialnych (np. w systemach ICT i kompetencjach kadry), powoduje także najczęściej, jak w domino, zmiany w  propozycji oferty dla klienta (obszar uznawany powszechnie za najważniejszy dla strategii firmy) oraz co za tym idzie w finansach przedsiębiorstwa. 

Wybór obszaru zmiany jest zarazem decyzją dotyczącą uwzględnienia / opisania (bądź nie) określonych sprzężeń pomiędzy obszarami wartości oraz ograniczenia się w analizie do tych obszarów, gdzie zespół prowadzący zmianę posiada największe kompetencje  i/lub gdzie narzędzia analizy zmiany są dla tego zespołu rozpoznane w sposób dostateczny. Ważnym czynnikiem jest także koszt przygotowania zmiany, rosnący wraz z wielkością badanego obszaru  oraz ilością i jakością uwzględnianych czynników sukcesu (CS) oraz mierników dokonań (MD).

Dla określonej zmiany wyszczególnić możemy rodzaje obszarów:

  • obszar  zmiany, w  którym obserwowalne są efekty zmiany;
  • obszar śledzenia zmiany, w którym zmiana monitorowana jest poprzez rejestrację dokonań / zdarzeń. W obszarze tym możliwe jest jakościowe określenie wartości zmiany.
  • obszar mierzenia zmiany, w którym zmiana, monitorowana poprzez rejestrację dokonań, mierzona jest dodatkowo poprzez mierniki dokonań. W obszarze tym możliwe jest ilościowe określenie wartości zmiany.
  • obszar realizacji zmiany, w którym zmiana realizowana / przeprowadzana / wdrażana jest  bezpośrednio. 

Na bazie zebranych w etapie tym danych przeprowadzić można analizę SWOT (2.1.2), która wyłonić powinna  dla naszej wizji zmiany cele, możliwe i rekomendowane do osiągnięcia.  W przypadku określonego projektu zmiany analiza taka zweryfikować powinna celowość naszego projektu.

W etapie opisu wstępnego zmiany określone zostaje wstępne oszacowanie kosztów zmiany (2.1.1.7)

Kolejnym etapem jest opis pogłębiony zmiany (2.1.3). W etapie tym określamy stan początkowy obszaru zmiany, tzn. stan „as is” oraz przewidywany, końcowy stan „to be” a także niezbędne działania zmiany, jakie przeprowadzą system pomiędzy tymi stanami. Pragniemy wyraźnie  zaznaczyć, że w odróżnieniu do tradycyjnego ujęcia rodem z modelowania procesów biznesowych obszar zmiany to nie jedynie obszar / świat procesów oraz doskonałość operacyjna.

Kamieniami milowymi dla działań zmiany są dokonania. Plan dokonań obejmujący wszystkie najważniejsze dokonania zmiany jest kośćcem działań zmiany.        

Na bazie opisu zmiany przystąpić możemy do określenia wartości zmiany (2.1.4). To jeden z najważniejszych etapów przygotowania zmiany. Wartość zmiany określić można generalnie dla każdego ze strategicznych obszarów z osobna pamiętając, ze dwa pierwsze poziomy obszarów (aktywa niematerialne i procesy biznesowe) mają w istocie charakter służebny dla dwóch poziomów wyższych – wartości dla klienta i wartości dla akcjonariuszy. W odniesieniu do zmiany i jej kamieni milowych, tj. dokonań, ich wartość mierzona jest z pomocą odpowiednio dobranych mierników. Określenie wartości zmiany możliwe jest jedynie w obszarze, w którym określone zostały takie mierniki.                    

W etapie opisu pogłębionego zmiany następuje także pogłębione określone kosztów zmiany (2.1.4.4).

Sformułowanie biznesplanu Zmiany (2.1.5) w obszarach technicznym i finansowym, w oparciu o koszty zmiany, wartość zmiany oraz działania zmiany podsumuje fazę przygotowania zmiany. Biznesplan stanowi zarazem materiał dla zarządu firmy dla decyzji, czy daną zmianę realizować czy też nie.    

Raport Zmiany – Dodatek

Prezentowany poniżej materiał ma charakter ilustracyjny. W konkretnym raporcie przedstawiany jest on szerzej i z zasady w kontekście określonej zmiany.  

Piramida Bauera

Zadanie główne: przejście od wizji do kluczowych działań

Rysunek przestawia zmodyfikowaną piramidę Bauera. Modyfikacja polega na zastąpieniu ‚krytycznych czynników sukcesu’ ‚czynnikami sukcesu’ oraz ‚kluczowych mierników dokonań’ ‚miernikami dokonań’. W praktyce, na etapie projektowania zmiany, nigdy nie wiadomo do końca, czy przyjęty czynnik sukcesu okaże się de facto krytyczny czy też nie.

Piramida Bauera jest podstawą dla badania ewolucji od wizji poprzez cele do działań. Jakkolwiek zbudowana pod kątem zmian strategicznych, przydatna jest także dla zmian taktycznych (tzn. w obrębie strategii).

Mapa Strategii – Robert S. Kaplan i David P. Norton

Zadanie główne: tworzenie strategii

 Na mapie strategii nie są uwidocznione aktywa materialne, gdyż ich rola w tworzeniu wartości współczesnych przedsiębiorstw jest relatywnie niewielka: 

Model Canvas – Alexander Osterwalder (+Yves Pigneur)

Zadanie główne: tworzenie modeli biznesowych

Jak się okazuje, elementy modelu Canvas jesteśmy w stanie zmapować do mapy strategii K&N.

Tak uzupełniona i przetworzona dodatkowo przez nas mapa otrzymała nazwę Mapa+ PZWP. 

Mapa+ PZWP

Zadanie główne: tworzenie zmiany

© PZWP

Rozpatrujemy zasadniczo klasę zmian, mieszczących się w obrębie przyjętej strategii. 

 Budowa wartości zmiany w obszarach firmy

© PZWP

 Analiza SWOT

Wskazanie / identyfikacja pożądanych kierunków zmiany w przyjętym obszarze

Czynniki Sukcesu (CS)

Czynniki sukcesu (CS) (2.1.4.1) – coś, co musi / powinno się wydarzyć, by usługa, proces, plan, projekt, zmiana lub inna czynność mogły odnieść sukces. Do mierzenia każdego CS stosuje się mierniki dokonań. Na przykład, czynnik sukcesu „zabezpieczyć usługi informatyczne w trakcie wprowadzania zmian” może być mierzony przez mierniki dokonań takie jak „procentowy spadek liczby nieudanych zmian” i „procentowy spadek zmian powodujących incydenty”.

Mierniki Dokonań (MD)

Mierniki dokonań (2.1.4.2) –  są używane do aktywnego zarządzania i raportowania stanu dokonań: procesu, usługi, czynności bądź zmiany. Powinny one być tak dobrane, aby zapewnić zarządzanie sprawnością, skutecznością i efektywnością kosztową.

„Czego nie można mierzyć, tym nie można zarządzać.” R. S. Kaplan i D. P. Norton.

Mierniki dokonań  to podstawowy element systemu zarządzania dokonaniami, który stanowi zestaw składający się z ograniczonej do niezbędnego minimum liczby mierników odnoszących się do czynników sukcesu danego obszaru organizacji, które determinują jego efektywny rozwój, skuteczną adaptację do zmieniających się warunków na rynku i drogę do doskonałości biznesowej.

Mierniki dokonań są swoiste dla każdej organizacji i zmiany wewnątrz niej,  wynikają z przyjętej filozofii działania, modelu biznesu i kultury organizacyjnej. Odpowiedni dobór mierników dokonań jest jednym z najważniejszych zadań przygotowania zmiany.

Trendy globalne zmiany